Si Facebook était un pays...

le 05/07/2010 à 23:21
Si Facebook était un pays...
L'Etat-Facebook, c'est un peu la théorie de départ du site VisualEconomics. En estimant le poids des 550.000 applications présentes sur le réseau social, on peut décoder quelles sont celles qui rapporte le plus au site. Partant du principe que le chiffre d'affaires de Facebook se situe entre 80 et 150 millions de dollars, on peut tenter de dresser la carte de ce que ressemblerait le site en fonction de la popularité de ses applications.

Zynga (Farmville, Mafiawars) arrive largement en tête, suivent Rock You!, Electric Arts et CrowdStar. De même, Facebook a expliqué que 176 milliards de publicités ont été postées sur le site au premier trimestre.

Donc si Facebook était un pays, sa population serait la troisième plus importante au monde après la Chine et l'Inde.

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Deuxième personnalité à répondre à nos questions sur l'investissement, Jeremie Berrebi est le PDG de Zlio.com. Plus récemment, on a entendu parler de lui en lien avec le fonds Kima Ventures, qu'il tient avec Xavier Niel, PDG d'Iliad (Free). Installé en Israël, Jeremie Berrebi fait toujours partie de l'environnement technologique français, et revient pour nous sur les perspectives de Kima Ventures, après une série d'annonces d'investissements (Lengow, Plyce, Architurn, etc).

Jeremie Berrebi, bonjour. Pour Kima Ventures, le marché d'investissement est clairement mondial. Une façon de dire qu'il faut sortir des frontières françaises ?

Il manque effectivement en France une culture internationale. La réussite de la Silicon Valley s'explique en partie par le fait que les startups n'y montent pas des services dédiés aux Etats-Unis uniquement, mais globaux. En France, plusieurs freins sont récurrents : par exemple, on y parle très mal anglais. C'est assez impressionnant de voir que parmi tous les directeurs des acquisitions des grosses entreprises américaines ou autres, aucun ne passe jamais en France. Ils vont en Angleterre, où ils basent souvent leur siège européen, ils vont constamment en Suède, souvent en Allemagne, et en Israël, on en rencontre toutes les deux semaines. Mais en France, à part pour la conférence Le Web, non. Notre but, avec Kima Ventures, est de faire réellement entrer les entreprises dans le jeu international. Nous avons une forte partie dédiée au réseau, avec un site web où les entrepreneurs peuvent discuter, etc. Eh bien, même si 70% des entreprises sont françaises, on n'y parle qu'anglais.

On peut dire que c'est plus facile pour les Etats-Unis, parce qu'ils ont un marché énorme à la base. Mais le marché européen est gigantesque, et malgré tout il reste encore plus inconnu pour les entreprises françaises. Ce sont des cultures réellement différentes. Par exemple, il y a récemment eu un investissement de Kima en Espagne, mais personne ne s'en est rendu compte. Personne ne l'a relayé sur Twitter en France, personne ne l'a vu. Il n'y a pas de communication entre les différents pays, ce qui rend un marché européen très difficile. D'autant que chaque marché est immense, et on pourrait croire qu'il suffit à une entreprise. Atomico a réussi avec un marché minuscule : Skype est une vraie société internationale, parce que le pays d'origine est tellement petit qu'il a fallu à l'équipe en sortir. En Israël, c'est le même constat : avec 6 millions d'habitants en tout, impossible de se développer uniquement sur le plan national. Prenez PriceMinister, en France. C'est une vraie réussite, mais le développement à l'étranger est très mitigé. Ca commence tout juste en Angleterre. Kelkoo a aussi eu une stratégie d'expansion, en rachetant des sociétés dans d'autres pays. Ca leur a coûté beaucoup d'argent, mais ça a finalement payé, puisqu'ils ont été rachetés par Yahoo.

Ne peut-on voir un manque d'investissement dans cette situation ?

Mais il y a beaucoup d'investissement ! Il faut simplement voir à quel niveau on se place. Avec Kima Ventures, notre modèle est d'investir des sommes limitées, en multipliant ces investissements. Ca limite les pertes, c'est un modèle probabiliste qui permet de financer les pertes des huit entreprises qui ne perceront pas. Ainsi, si on a cinq gagnants sur dix investissements, on peut largement rembourser ce qu'on a investi. Mais ces investissements sont importants : nous mettons de l'argent plus tôt qu'ISAI par exemple, mais aussi parce que la demande se situe tôt à notre niveau. Les choses changent pour les entreprises : aujourd'hui, on peut monter une société et atteindre la profitabilité avec 300 ou 500 000 euros, parce que les campagnes AdWords sont faciles, que l'hébergement ne coûte rien, que les plate-formes techniques sont déjà toutes prêtes à 90% si on veut développer un service : il suffit d'acheter des briques open-source et de les assembler. On voit des services qui se lancent aux Etats-Unis avec 100 000 euros, alors qu'il leur fallait un million dans les années 2000.

Avec ce type de schémas, la profitabilité peut être atteinte au premier tour, ce qui permet à des investisseurs plus gros de remettre de l'argent pour la phase de croissance. C'est une nouvelle ère pour les startups : on répartit le risque avec de petits tickets. C'est aussi possible aujourd'hui parce qu'il y a des entrepreneurs qui ont réussi grâce au web. Autre gros changement : le modèle premium. On peut désormais vendre un service qui répond à un besoin. Il y a deux ou trois ans, on se disait Un jour, on paiera sur Internet. Aujourd'hui, les services premium ont fait la preuve que c'était possible. Après, on se heurte au problème des applications qui ont le mieux fonctionné : beaucoup d'entreprises ont des modèles dépendants de Facebook, de Twitter ou de plate-formes logicielles comme celle d'Apple. Si cette connexion est coupée, l'entreprise est morte. C'est une vraie question, notamment quand on voit des comptes Facebook fermés pour des raisons obscures, ou les limites posées par Apple pour la diffusion d'applications sur iPhone ou iPad. Mais ça reste un magnifique marché. Avec Kima Ventures, notre objectif est d'investir dans 100 sociétés en deux ans.

C'est un problème d'effet de mode ? Il semble qu'avec Plyce ou FreshPlanet par exemple, vous jouez sur le tableau du réseau social et des jeux pour iPad...

Pas forcément. En tout cas on ne se pose pas la question en ces termes. D'ailleurs, je souligne que FreshPlanet ne fait pas que des jeux pour iPad. Ils savent en faire partout, et leur premier jeu était d'ailleurs un quizz de reconnaissance de musiques sur Facebook. De toute façon, il faut attendre qu'il y ait assez d'iPad vendus, donc ce n'est pas ce qui compte le plus pour FreshPlanet. Ils ont une bonne équipe, des jeux pas chers à développer, et certains vont prendre. Nous ne considérons pas cet investissement comme dangereux. Pour les questions du lien avec Facebook, c'est évidemment un risque, à cause du problème de dépendance, mais nous conservons des rapports réguliers avec eux.

Le gros problème du moment pour beaucoup de services qui complètent les plate-formes ou les sites existants, c'est que si Apple décide de créer une application qui fait la même chose par exemple, c'est terminé. Mais Plyce existera bientôt sur Android et BlackBerry, ce qui permet de limiter ce risque. Je suis d'ailleurs très étonné que les communautés européennes ne cherchent pas à mettre de garde-fous à ces positions dominantes, qui constituent le gros danger du moment. Microsoft a été condamné pour Internet Explorer, alors qu'ils permettent depuis toujours d'installer n'importe quel logiciel. Pour Apple, sur mobile, ce n'est pas le cas. La seule réponse que peuvent apporter les entreprises pour l'instant, c'est la diversification sur toutes les plate-formes. Pour en revenir à Plyce, je ne pense pas qu'ils peuvent l'éjecter, car alors ils devraient aussi le faire pour Foursquare, ce qui serait un énorme scandale.

La géolocalisation est donc une vraie tendance de fond ?

Attention pour l'instant : c'est encore une technologie jeune. La géolocalisation se base sur des technologies qui n'étaient pas standardisées. Si on voulait faire une application pour les trois opérateurs français, il fallait trois API différentes. Aujourd'hui, il y a une arrivée de la géolocalisation parce qu'il suffit de développer pour Apple et pour Android. Et c'est quelque chose qui va marcher, oui, parce que le moment arrivera où les entreprises en tireront des bénéfices, par la publicité locale par exemple, et que les utilisateurs y trouveront une réponse à leurs besoins. De toute façon, une fois encore, nous ne nous posons pas la question en terme de mode ou non. Nous investissons sur des marchés que nous connaissons, tant du point de vue du modèle, que des besoins. Et nous pouvons tester ces marchés : quand Lengow a voulu obtenir un financement par exemple, un simple mail à Pixmania et à d'autres marchands a permis de voir que ça les intéressait en temps que clients. Il est donc simple de voir que ça peut fonctionner. Parfois, on a des coups de coeur aussi. Notre dernier investissement a par exemple été décidé en 30 minutes.

Bref, notre problème est de savoir à quel besoin répond un service. Plyce par exemple, a été présenté comme le Foursquare européen, mais ce n'est pas ça. Foursquare est un jeu, Plyce est un service utile. On a l'habitude de l'appeler Placebook entre nous, le Facebook des lieux. Je suis à un endroit, et je vais obtenir toutes les informations de mon réseau sur cet endroit. Des coupons de réduction, par exemple. C'est un service pratique à la base. Après, est-ce que les utilisateurs en feront un service de rencontre, ou de couponing... On verra plus tard. Le problème aujourd'hui, c'est de savoir ce que fera Facebook. Mais si le site commence à donner des informations sur les lieux, et qu'on passe à un niveau supérieur, il deviendra plus complexe. Je n'ai pas l'impression que ça va arriver en frontal. Par contre, il est certain que la fonctionnalité de check-in géolocalisé arrivera dans Facebook. Certains disent que si elle n'a pas été annoncé au F8, c'est parce qu'ils comptent racheter Foursquare. Mais le service de couponing, il n'est encore prêt, et je pense qu'on a encore du temps devant nous. C'est cette question du besoin qu'on regarde toujours. Et je peux vous dire que c'est une question qui n'est pas bien traitée par la majorité des dossiers qu'on reçoit.

Jeremie Berrebi, je vous remercie.
Cofondateur de CommentCaMarche, Jean-François Pillou décrypte pour Clubic cette annonce qui a fait l'effet d'une petite bombe dans l'univers des médias français : l'acquisition programmée de Benchmark Group, éditeur de sites tels que Journal du Net, L'Internaute, Copains d'Avant ou Emploi Center. Elle permettra en effet au nouvel ensemble ainsi formé de revendiquer une audience de près de 20 millions de visiteurs uniques en France. Il deviendra donc de fait le premier groupe média en ligne français. Entretien.

Clubic.com - A l'heure de la croissance externe, pourquoi sélectionner un acteur tel que Benchmark Group ?

Jean-François Pillou - Pourquoi Benchmark ? Premièrement, parce qu'on s'est rendu compte que le groupe était parmi les plus complémentaires avec l'offre de CommentCaMarche. Il y a assez peu de duplication entre les deux, que ce soit au niveau du contenu ou au niveau de l'audience. Le deuxième point, c'est qu'il s'agit d'un groupe qui possède de nombreuses compétences que nous n'avions pas en interne : savoir-faire éditorial, newsletters efficaces, infrastructure, etc. A tous les niveaux, on s'est dit que c'était une belle opération à faire. D'autant que des opérations possibles, il n'y en avait pas tant que ça !

Votre choix s'est-il porté directement sur Benchmark, ou la rencontre s'est-elle faite au hasard des dossiers qui circulent ?

On était à l'écoute depuis un petit bout de temps. Quand on a su que le dossier circulait, on a tout fait pour rentrer dans le dispositif. Au départ, on pressentait plutôt des acteurs de type Lagardère ou Orange, mais en discutant avec les fondateurs de Benchmark, on s'est rendu compte que notre proposition était vraiment différente de celle des autres groupes. Comme nous sommes une petite équipe, on reprendra la structure sans avoir à faire de licenciement par exemple. Les effectifs sont principalement composés de profils éditoriaux ou techniques que l'on n'a pas aujourd'hui, et de commerciaux. Des commerciaux, nous en avons depuis qu'on a internalisé notre régie l'an dernier, mais nous allons maintenant constituer un groupe de toute autre envergure.

En pratique, une réorganisation, est-elle prévue, géographique par exemple ?

A ce stade, tout n'est pas encore écrit, mais c'est plutôt nous qui nous allons nous adapter. Nous sommes moins d'une vingtaine, donc ce sera nettement plus facile pour nous que pour les 150 personnes de Benchmark.

Et au niveau managérial ? Qu'adviendra-t-il par exemple des Delaporte (fondateurs de Benchmark) dans la nouvelle structure ?

Les fondateurs restent en partie au capital, ils réinvestissent dans le nouveau groupe. Au niveau opérationnel, c'est nous - Benoit Sillard, Isabelle Weill et moi qui dirigeons. Eux sont au conseil d'administration et nous aident. D'une part pour nous conseiller, assurer la continuité avec ce qui est fait aujourd'hui chez Benchmark, puis dans nos choix pour l'avenir.

A la fois média avec JDN, site collaboratif avec CCM, réseau social avec Copains d'Avant, guide pratique avec l'Internaute, il parait bien difficile de définir simplement le nouveau CommentCaMarche. Quelle en sera la ligne directrice ?

Nous avons deux types d'ensemble. D'un côté, des sites qui produisent des contenus, typiquement ceux du groupe Benchmark, et de l'autre des sites qui reposent plus sur des contenus de nature sociale, qu'ils soient produits par les utilisateurs ou qu'il s'agisse d'avis, de recommandations ou de conseils. Ce qu'on se dit, c'est qu'une bonne info doit reposer sur une base éditoriale forte, sur laquelle on va greffer ce qu'apporte l'expérience de l'utilisateur pour la compléter ou l'enrichir.

Benchmark édite par exemple un Guide des Restaurants sur iPhone, sous la forme d'une application, qui propose la liste de 40 000 restaurants en France. A côté, on a aussi les avis d'internautes, des commentaires, qui l'enrichissent. Avoir la base de données, c'est bien, mais avec les avis d'internautes, c'est mieux. On va donc vers quelque chose qui serait une sorte de mashup entre des bases de données de contenus très pertinents et l'enrichissement que peuvent apporter les contenus utilisateurs.

Autre point : Benchmark dispose aujourd'hui d'une masse de contenus assez phénoménale qui n'existe qu'en français aujourd'hui. Chez CMM, on a amorcé le virage à l'international et on a bien vu qu'il y avait un vrai potentiel. La cuisine, les chaînes féminines et les autres méritent d'exister dans d'autres langues.

Difficile, lorsqu'on voit l'audience que parvient à fédérer CCM avec une si petite équipe, de ne pas penser au modèle des fermes de contenu. Est-ce un modèle vers lequel vous pourriez tendre, dans cette logique d'être présent dans tous les univers ?

Les modèles de type Demand Media ? Aujourd'hui, ils existent surtout aux Etats-Unis, ça n'est pas encore trop arrivé en France. Le jour où cela se produira, il est clair que les médias français en souffriront. Il ne faut donc pas les attendre sans rien faire et regarder venir. A notre niveau, on pense qu'il est possible d'avoir l'équivalent de leur production de contenus, mais dans une approche un peu plus pratique. Si on prend l'exemple de Copains d'Avant, qui a beaucoup souffert de l'arrivée de Facebook, il va de soi qu'on ne va pas tenter de regagner le terrain perdu. Par contre, on peut aller construire des réseaux sociaux d'experts, sur la base de contenus pointus susceptibles de fédérer. Dans cette optique, on a donc une réponse beaucoup plus qualitative que ce que produisent les fermes de contenu. Leur logique sera de prendre le tout venant, de mettre au point des algorithmes capables de détecter les sujets les plus recherchés du moment, et de payer au plus bas prix un contenu de qualité souvent médiocre. Nous voulons au contraire aller vers l'hyperspécialisation et la création de communautés d'expert.

Frédéric Montagnon m'a tenu un propos très proche du vôtre lorsque je l'ai interrogé suite au rapprochement engagé entre Wikio et Overblog, centré sur cette idée de qualité, mais aussi sur cette notion de détection des sujets porteurs. A ce petit jeu, Wikio est plutôt bien placé, puisque le site joue à la fois le moteur de recherche et l'outil de recommandation ?

Il faut bien voir que nous partons avec une base de contenus très importants. Sur Copains d'avant par exemple, on a encore 12 millions d'utilisateurs actifs, c'est à dire qui ont effectué une action sur le site au cours des deux derniers mois. Or Benchmark les connait très bien, grâce à ses newsletters notamment, qui sont reconnues pour être très pointue dans leur domaine et affichent de très bons taux d'ouverture. On sait donc pousser des contenus spécifiques vers les gens qui les demandent. Chez Wikio, je suppose que l'idée sous-jacente est à peu près la même, oui. Leur fusion comme notre rapprochement avec Benchmark, c'est de proposer une alternative à ce qui se fait ailleurs, avec dans les deux cas une volonté de passer à l'international. Vous avez vu ce matin que Voyages-SNCF allait racheter Liligo, qui est présent dans toute l'Europe. On voit bien qu'il y a un mouvement du Web français, avec une vraie volonté de ne pas rester passif face à des réseaux qui sont à 99% américains !

Toujours dans cette optique de mieux cerner la direction prise, quels seraient les principaux concurrents du nouveau CCM / Benchmark ?

On a essayé d'en identifier, et il n'y a pas vraiment d'équivalent en termes d'offre de contenus. On peut penser à Wikipedia bien sûr, mais Wikipedia, c'est bien pour un exposé. Si vous vous intéressez au parquet, vous y trouverez le nom de l'inventeur ou d'autres informations du même genre. Chez nous, vous trouverez comment le poser, comment profiter d'une réduction d'impôts en en achetant. On tentera d'avoir réponse à toutes les questions imaginables, en étant sur de l'information pratique, alors que Wikipedia est plus encyclopédique. Après, on a des concurrents sur la thématique questions réponses, à la Yahoo Answers, mais on n'est pas sur les mêmes niveaux de contenus. De l'autre côté, on a les Demand Media, avec des contenus énormes mais une qualité minimale. Pas forcément mauvaise, mais minimale.

A la différence de nombreux médias, CCM a longtemps prôné l'ouverture des contenus, avec l'utilisation de licences libres. Est-ce encore le cas aujourd'hui, et qu'en sera-t-il demain ?

Aujourd'hui, nos contenus sont en Creative Commons. Il y a quelques années, chacun avait son contenu il et ne fallait surtout pas que d'autres le reprennent. Aujourd'hui, on voit bien que l'info qu'on publie n'a aucune chance d'être lue si elle n'est pas sur Facebook, Twitter les autres, donc on a tout intérêt à laisser le contenu se diffuser le plus largement possible, c'est un peu ça les médias sociaux. On voit des sociétés comme Google en souffrir d'ailleurs, puisque les gens se partagent l'information au lieu d'aller la chercher.

Quelques chiffres pour finir : les rumeurs ont fait état d'un montant de 60 millions d'euros pour cette transaction. Le confirmez-vous ? Enfin, comment se répartissent, en termes de chiffre d'affaires et d'audience, les 50 millions de visiteurs uniques dans le monde revendiqués par le nouvel ensemble ?

60 millions d'euros, ça n'est pas le bon chiffre, mais je ne peux pas donner le bon, nous sommes tenus à des accords de confidentialité. Pour ce qui est de l'audience, les 50 millions de visiteurs uniques prennent en compte l'apport des 12 millions de visiteurs uniques qui viendraient de Benchmark. Côté CCM, l'international représente plus de la moitié de notre trafic en visiteurs uniques (VU). On dépasse d'ailleurs le million de VU dans 17 pays, le plus important étant aujourd'hui les Etats-Unis, qui profite de nos sites anglophones et hispanophones. Au niveau des recettes publicitaires, les choses sont évidemment différentes, puisque nous n'avons pas encore développé des activités de régie telle que ce que nous faisons en France dans tous les pays.

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